Nghệ thuật lãnh đạo - Buổi 5: Quản lý theo tình huống

T+R- : kiểu “Nhà Chuyên môn”.

Nhà quản lý này chỉ có một mối quan tâm duy nhất là Công Việc. Ông lập kế hoạch trong từng chi tiết thỏ nhặt nhất, kiểm tra kết quả, quyết định mọi chuyện, đòi hỏi một sự phục tùng tuyệt đối và chỉ lưu ý đến việc sản xuất.

T-R+ : kiểu “Xã hội”

Nhà Quản lý này chỉ quan tâm đến các Mối Quan hệ. Mối quan tâm hàng đầu của ông là không khí làm việc. Ông không lưu ý mấy đến tất cả những gì liên quan đến việc sản xuất và năng suất, và chỉ chú trọng đến việc giữ những mối quan hệ tốt trong nội bộ tập thể của mình. Ông ta tìm cách tránh tối đa các mâu thuẫn, ít tổ chức kiểm tra, không bao giờ trách phạt ai, để cho những người cộng sự của mình tự quản và chỉ khen ngợi họ một cách công khai.

 

doc31 trang | Chia sẻ: luyenbuitvga | Ngày: 25/02/2014 | Lượt xem: 2304 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Nghệ thuật lãnh đạo - Buổi 5: Quản lý theo tình huống, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
B UỔI 5 : QUẢN LÝ THEO TÌNH HUỐNG Phần 1 PHONG CÁCH QUẢN LÝ CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO Mối quan hệ XÃ HỘI TIÊN TIẾN ĐỂ MẶC NHÀ CHUYÊN MÔN - + Công việc - + Phong cách này phụ thuộc : Nền giáo dục, văn hóa của người lãnh đạo. Chuyên môn được học. Cá tính. PHONG CÁCH QUẢN LÝ THEO TÌNH HUỐNG Công việc Mối quan hệ Ngữ cảnh Þ Điều chỉnh phong cách quản lý sao cho phù hợp với động cơ và kỹ năng của nhân viên. Phong cách quản lý Biết làm Biết làm 3) Tham gia 4) Ủy quyền Muốn làm nhưng Muốn làm không Đặt điều kiện cần điều kiện Không biết làm Không biết làm 1) Chỉ đạo 2) Động viên Không muốn làm Rất muốn làm Năng lực Động cơ - + - + : Chỉ thị rỏ ràng, kiểm tra sát ® Thường độc tài. : Huấn luyện, đào tạo. : Thỏa thuận ® giao trách nhiệm : SƠ ĐỒ CÁC PHONG CÁCH QUẢN LÝ TÍNH QUAN HỆ CAO Phong cách Phong cách ĐỘNG VIÊN THAM GIA HUY ĐỘNG M2 M3 HỢP TÁC TỔ CHỨC M1 M4 GIAO TRÁCH NHIỆM Phong cách Phong cách CHỈ ĐẠO ỦY QUYỀN TÍNH QUAN HỆ THẤP TÍNH TỔ CHỨC CAO TÍNH TỔ CHỨC THẤP M1 & M2 : phù hợp cho đơn vị sản xuất. M3 & M4 : đơn vị lớn, có nhiều nhân viên giỏi. Đánh giá nhân viên Độ tự chủ (Khả năng làm việc độc lập của nhân viên) Có thể làm Muốn làm NĂNG LỰC ĐỘNG CƠ Trong khuôn khổ thực hiện : Một nhiệm vụ. Một mục tiêu. M2 M3 M1 M4 SỰ TƯƠNG THÍCH PHONG CÁCH QUẢN LÝ / MỨC ĐỘ TỰ CHỦ Tự chủ thấp = Phong cách động viên “huy động” Tự chủ trung bình = Phong cách tham gia “hợp tác” Điểm xuất phát Tính tổ chức cao Tính quan hệ yếu Tự chủ rất thấp = Phong cách chỉ đạo “xây dựng cơ cấu tổ chức” Tự chủ cao = Phong cách ủy quyền “giao công việc” Điểm đến Tính tổ chức yếu Tính quan hệ cao Phần 2 ÁP DỤNG MỘT PHONG CÁCH QUẢN LÝ CÓ HIỆU QUẢ Ta có thể định nghĩa phong cách quản lý như là cách thức mà một người phụ trách một đơn vị áp đặt quyền hành của mình đối với nhân viên để đạt được những kết quả mong muốn. Đương nhiên là có nhiều phong cách quản lý khác nhau, nhưng trước khi đề cập đến vấn đề này, chúng ta cần phải hiểu rõ nguyên nhân tại sao một nhà quản lý lại áp dụng phong cách này mà không áp dụng phong cách kia. HAI GIẢ THUYẾT VỀ CÁCH ỨNG XỬ CỦA CON NGƯỜI Những giả thuyết hoặc những định kiến mà chúng ta nuôi dưỡng về ý nghĩa của cách ứng xử của con người có ảnh hưởng rất lớn lên phong cách quản lý của chúng ta. Người ta phân biệt hai khuynh hướng lớn : Khuynh hướng X : giả thuyết mang tính truyền thống. Những nhà quản lý diễn dịch : động cơ làm việc của con người thông qua cách ứng xử bên ngoài. Khuynh hướng Y : giả thuyết kêu gọi sự tham gia. Những nhà quản lý diễn dịch : cách ứng xử bên ngoài thông qua những động cơ che dấu. Khuynh hướng X mang tính truyền thống Khuynh hướng Y kêu gọi sự tham gia Tồn tại những định kiến bi quan về động cơ làm việc của con người. Theo quan điểm này, con người : tự bản chất đã không thích làm việc, thông thường thiếu trí tưởng tượng, không có óc sáng tạo, không muốn khởi xướng làm việc gì, trốn tránh trách nhiệm, chỉ làm việc vì đồng tiền và vì sự an toàn cá nhân. Lý luận mang tính suy diễn dựa trên kinh nghiệm thực tế, dẫn đến những kết luận lạc quan. Theo quan điểm này, con người : tự bản chất đã có khả năng tiêu hao năng lượng để làm một công việc gì đó, tự bản chất đã có trí tưởng tượng phong phú và có khả năng tiến bộ, có khả năng khởi xướng công việc, chịu trách nhiệm, và có thể độc lập làm việc. Nhà quản lý X chỉ có thể nhận thức được những gì đã được thực hiện. Ông ta cũng dựa vào đó để làm tiêu chuẩn đánh giá con người và tình huống. Nhà quản lý Y nhận thức được tiềm năng của nhân viên và cố gắng động viên, điều động họ để đạt được kết quả. Suy luận được tiến hành trên cơ sở sự an toàn và năng suất : CỐ GIỮ NHỮNG GÌ SẴN CÓ Suy luận trên cơ sở biến đổi của tình huống và con người : PHÁT TRIỂN NHỮNG GÌ SẴN CÓ CÁC PHONG CÁCH QUẢN LÝ Bảng phân tích “Công việc” / “Mối quan hệ” Bảng phân tích này được xây dựng dựa trên hai tiêu chuẩn để quản lý một tập thể : mức độ chú ý cần phải có đối với việc làm : Công việc, mức độ chú ý cần phải có đối với con người : Mối Quan hệ. Hai khía cạnh này bổ sung cho nhau nhằm đạt được những kết quả mong muốn dựa vào những cố gắng của toàn bộ những người cộng sự. T- R- T- R+ T+ R+ T+ R- Mối quan hệ Công việc T : Công việc R : Mối quan hệ Tùy theo nhà quản lý có can thiệp vào Công việc hay / và vào Mối Quan hệ, ta phân biệt bốn kiểu Nhà Quản lý : T+R- : kiểu “Nhà Chuyên môn”. Nhà quản lý này chỉ có một mối quan tâm duy nhất là Công Việc. Ông lập kế hoạch trong từng chi tiết thỏ nhặt nhất, kiểm tra kết quả, quyết định mọi chuyện, đòi hỏi một sự phục tùng tuyệt đối và chỉ lưu ý đến việc sản xuất. T-R+ : kiểu “Xã hội” Nhà Quản lý này chỉ quan tâm đến các Mối Quan hệ. Mối quan tâm hàng đầu của ông là không khí làm việc. Ông không lưu ý mấy đến tất cả những gì liên quan đến việc sản xuất và năng suất, và chỉ chú trọng đến việc giữ những mối quan hệ tốt trong nội bộ tập thể của mình. Ông ta tìm cách tránh tối đa các mâu thuẫn, ít tổ chức kiểm tra, không bao giờ trách phạt ai, để cho những người cộng sự của mình tự quản và chỉ khen ngợi họ một cách công khai. T-R- : kiểu “Để mặc” Nhà quản lý không can thiệp vào Công Việc cũng như vào các Mối Quan hệ. Ông ta là chuyên gia trong việc không cam kết làm điều gì cả và thu lợi mà không cần phải tham gia vào việc gì. Ở kiểu này, nhà quản lý thường có các cộng sự giàu kinh nghiệm và có khả năng làm việc độc lập. T+R+ : kiểu “Tiên tiến” Nhà quản lý can thiệp vào cả Công Việc cũng như vào các Mối Quan Hệ. Ông là người duy nhất có thể huy động được sự cam kết của các cộng sự viên của mình và tiến hành sản xuất bằng cách tạo ra một bầu không khí làm việc tin tưởng và thuận lợi cho việc phát huy các sáng kiến. Ông tìm cách đạt được năng suất cao nhất, bằng cách kêu gọi sự tham gia của tất cả các thành viên của tập thể vào việc xác định mục tiêu cần đạt được và những phương tiện để thực hiện. Ông cố gắng làm cho mọi người đều tham dự vào qui trình lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra công việc. Nhìn chung, ông tin tưởng vào mọi người và giao phó trách nhiệm nếu có thể. PHONG CÁCH QUẢN LÝ THEO TÌNH HUỐNG Phong cách quản lý theo tình huống vẫn lưu giữ sự phân biệt giữa Công Việc và Mối Quan Hệ, nhưng thêm vào một khía cạnh khác nữa để phân tích : Tình huống (hay Ngữ cảnh) và hoàn cảnh của mỗi cá nhân. Việc lựa chọn một phong cách quản lý tùy thuộc vào trình độ nhận thức của các cộng sự viên trong một tình huống cụ thể. Điều chỉnh phong cách quản lý cho phù hợp với tình huống Mức 1 : Nhân viên của bạn là người chưa có kinh nghiệm gì cho công việc này. Anh ta không có ý muốn thực hiện công việc này ; Anh ta không tuân thủ những nguyên tắc cơ bản nhất ; Anh ta cảm thấy không an toàn và lúc nào cũng xin bạn giúp đỡ. Bạn muốn quyết định nhanh chóng Bạn không muốn có khả năng thương lượng với anh ta. Q Phong cách quản lý kiểu “Chỉ đạo” : ưu tiên chú trọng đến Công Việc Þ Bạn đưa ra những chỉ thị cụ thể và chính xác, sau đó kiểm tra sát sao, nếu xét thấy cần thiết. Þ Bạn làm cho anh ta hiểu rõ tận rường những nguyên tắc làm việc và kiểm tra sát sao, nếu xét thấy cần thiết. Mức 2 : Nhân viên của bạn xin bạn chỉ thị cho những Công việc còn mới đối với anh ta Anh ta là người mới trong công việc này và muốn “làm tốt” ; Anh ta làm việc rất nhiều, nhưng lại không đạt kết quả ; Anh ta chấp nhận sự lãnh đạo của bạn một cách thích thú. Q Phong cách quản lý kiểu “Động viên” : Công Việc và Mối Quan hệ đều quan trọng như nhau. Þ Bạn chỉ đạo hoặc kiểm tra, đồng thời động viên nhân viên của mình ; Þ Bạn sẵn sàng đưa thêm những chỉ thị bổ sung, bạn dùng thời gian để trả lời câu hỏi và giải thích những quyết định đưa ra. Mức 3 : Nhân viên của bạn có khả năng làm được công việc của arth ta và mong muốn được làm theo cách riêng của mình Anh ta đã đạt được nhiều thành tích tốt, nhưng bạn lại ghi nhận một sự giảm sút trong công việc của anh ta về chất lượng cũng như số lượng ; Anh ta đã hoàn thành những công việc tương tự ở chỗ khác và bạn nói với anh ta rằng chưa chắc việc đó anh lại làm tốt ở đây. Anh ta có kinh nghiệm, nhưng lại không hề tự mình khởi xướng làm một việc gì. Q Phong cách quản lý kiểu “Tham gia” : ưu tiên cho các mối quan hệ. Þ Bạn cho nhân viên tham dự vào việc xác định một số chỉ tiêu làm việc ; Þ Bạn khuyến khích anh ta đưa ra những đề suất mới, bạn sẵn sàng chấp nhận chúng và hổ trợ khi cần ; Þ Bạn giao cho anh ta trách nhiệm tối đa để kích thích ý muốn làm việc của anh ta. Mức 4 : Nhân viên của bạn có nhiều kinh nghiệm và bạn chắc chắn rằng anh ta mong muốn và có thể thực hiện được công việc này. Anh ta giải thích với bạn anh ta sẽ làm những gì, làm như thế nào, và bạn thấy hài lòng về sự trình bày này. Anh ta đã chứng tỏ cho bạn thấy rằng anh ta có thể giải quyết được những tình huống tương tự trong quá khứ. Anh ta báo cho bạn biết rằng bạn có thể tin tưởng anh ta trong công việc này, và nếu có gì khó khăn, anh ta sẽ liên hệ với bạn ngay tức khắc. Q Phong cách quản lý kiểu “Uy quyền” Þ Bạn cho nhân viên của mình quyền tự do hành động cần thiết trong việc giải quyết vấn đề này như ý anh ta mong muốn, và bạn khuyến khích anh ta có thêm trách nhiệm trong những công việc nằm trong khả năng của anh ta. Điều chỉnh phong cách quản lý cho phù hợp là rất quan trọng, tùy theo : Trình độ nhận thức của tập thể do bạn quản lý, Trình độ nhận thức của mỗi thành viên trong tập thể, Về chủ đề (của công việc), tùy theo mức độ phức tạp, tính chất chiến lược hoặc yêu cầu bảo mật, Tình huống (đặc biệt trong trường hợp khẩn cấp) và theo môi trướng. Sơ đồ quản lý các phong cách quản lý SƠ ĐỒ CÁC PHONG CÁCH QUẢN LÝ Tính quan hệ cao Phong cách Phong cách ĐỘNG VIÊN THAM GIA HUY ĐỘNG M2 M3 HỢP TÁC TỔ CHỨC M1 M4 GIAO TRÁCH NHIỆM Phong cách Phong cách CHỈ ĐẠO ỦY QUYỀN Tính quan hệ yếu Mang nặng tính tổ chức cao Ích có tính tổ chức K.vực 2 : Tây - Bắc K.vực 3 : Đông - Bắc K.vực 1 : Tây - Nam K.vực 4 : Đông - Nam M1 Khu vực 1 : Tây – Nam Phong cách : Chỉ đạo Vai trò : Xây dựng cơ cấu tổ chức Người lãnh đạo đưa ra quyết định Hành vi ứng xử Rất có tính tổ chức Ít tính quan hệ Nhiều chỉ thị và một số giải thích kèm theo. Kế hoạch, chương trình hành động, những công việc thời sự phải thực hiện rất rõ ràng, định nghĩa các chức danh, danh sách các việc cần làm , quy trình,… Các điểm phải kiểm tra được hoạch định sẵn, theo một thời gian biểu chính xác. Người lãnh đạo nói nhiều, nghe ít. Trả lời chi tiết các câu hỏi đặt ra, luôn trong sự lo lắng về sự chính xác và rõ ràng của chúng. Biết rõ công việc, có thể giải thích hay có thể đưa ra các cơ sở để tham chiếu. Sử dụng dễ dàng dạng giao tiếp bằng văn bản. Cá nhân hoá công việc quản lý và ít có mối quan tâm đến các vấn đề mà nhân viên gặp phải. Hiệu quả khi Được áp dụng tạm thời. Áp dụng trong truớng hợp có khủng hoảng, có trục trặc xảy ra hay các vấn đề mang tính khẩn cấp. Sử dụng với thái độ ôn hoà (giọng nói). Áp dụng với các cộng sự ít có kinh nghiệm. Từ khóa Điều mà người lãnh đạo nói Tổ chức Hoạch định Kiểm tra > Quyết định Thời hạn Khẩn cấp Mục tiêu Rõ ràng Xác thực Ưu tiên Thời hạn Có ích Lựa chọn Mệnh lệnh Kết quả Sự việc Con số M2 Khu vực 2 : Tây – Bắc Phong cách : Động viên Vai trò : Huy động Người lãnh đạo đưa ra quyết định Hành vi ứng xử Rất có tính tổ chức Tính quan hệ Nhiều giải thích : lý do, nguyên nhân, hệ quả,... Làm nổi bật các dự án, mục tiêu, các hoạt động,.. và lợi ích của chúng. Làm nổi bật và khuyến khích các cá nhân hay các đội nhóm. Hiện thân của niềm tin, thông tin và đào tạo, khen thưởng cho các thành công đạt được. Người lãnh đạo nói nhiều, đưa ra ý kiến trước, trình bày ý tưởng, niềm tin và các giá trị của mình. Trả lời cho các ý kiến phản bác, khuyến khích đặt câu hỏi, trả lời chúng và đảm bảo là người hay nhóm đặt câu hỏi hiểu được việc phải làm cũng như sẵn sàng thực hiện chúng. Ba dạng : Thuyết phục Đào tạo Tham khảo Hiệu quả nếu Chân thành, xác thực, không áp dụng tiểu xảo. Cho phép thiết lập một nhóm, đưa ra một chủ đề. Số lượng các thành viên tham dự ít. Từ khóa Điều mà người lãnh đạo nói Giải thích Thuyết phục Niềm tin Tính chất làm gương > + > Quyết định Giải thích Tính chính đáng Mục tiêu Thành công Thực thi Ưu tiên Tham vọng Tính đáng tin Lựa chọn Trả lời Quan trọng Hành động Giá trị M3 Khu vực 3 : Động – Bắc Phong cách : Kích thích Vai trò : Liên kết Người lãnh đạo chia sẻ quyết định Hành vi ứng xử Ít có tính tổ chức Tính quan hệ cao Lắng nghe : Người quản lý : - Chỉ dẫn các cộng sự ; - Phân tích tình huống ; - Giúp giải quyết các vấn đề ; - Chú ý đến các ý tưởng, gợi ý và đề nghị của các cá nhân cũng như các đội nhóm. Thương thuyết : Người quản lý : - Sắp xếp các giải pháp, đôi khi rất phức tạp, trong khi vẫn luôn lưu ý đến các lợi ích chung của cộng sự và của công ty ; - Định lượng khái niệm Có thểchấp nhận được và không chấp nhận được. Là đối tác của nhau : Người quản lý : - Làm việc trên cơ sở bình đẳng với các cộng sự ; - Trao đổi các > với các cộng sự ; - Tạo ra bầu không khí làm việc dựa trên nền tảng tin tưởng lẫn nhau. Hiệu quả nếu Tôn trọng các hợp đồng. Các quyết định được chia sẻ một cách hiệu quả. Thái độ lắng nghe, các lời khuyên đưa ra có ích cho tất cả nhân viên. Từ khóa Điều mà người lãnh đạo nói Lắng nghe Lời khuyên Làm gương Cộng tác Thương thuyết > + > + > Ý tưởng Gợi ý Đối thoại Lợi ích Thảo luận Phân tích Đề nghị Hoà giải Trao đổi Khả năng Nghiên cứu Giải quyết M4 Khu vực 4 : Động – Nam Phong cách : Ủy quyền Vai trò : Giao trách nhiệm Quyết định được đưa ra với hay bởi một tập thể / một cá nhân Hành vi ứng xử Ít có tính tổ chức Tính quan hệ thấp Xác định các nhiệm vụ, mục tiêu, dự án mà cộng sự (hay một nhóm) tự thực hiện bằng những phương pháp riêng của họ. Sáng kiến liên quan đến các nhiệm vụ, mục tiêu, hay dự án xuất phát từ nhà quản lý, các cộng sự / tập thể. Dự trù các cuộc gặp gỡ theo định kỳ dể tổng kết lại tình hình. Các cuộc gặp gỡ này được tổ chức theo một lịch trình được dự trù sẵn trước đó, hay theo sáng kiến của các cộng sự. Nhà quản lý biểu lộ niềm tin của mình qua hành vi xử không nhất thiết dựa trên quan hệ. Người quản lý đem đến một sự giúp đỡ gián tiếp : hợp đồng, hỗ trợ, thông tin, ... Người quản lý cùng người cộng sự / nhóm cộng sự ước lượng các kết quả theo từng giai đoạn. Cho phép có những sai lầm không tái diễn. Hiệu quả nếu Tương ứng với một trách nhiệm được chia sẽ. Xác định rõ mức độ uỷ quyền. Cho phép nâng cao kinh nghiệm của các cộng sự. Từ khóa Điều mà người lãnh đạo làm Trách nhiệm Sáng kiến Rủi ro Đánh giá Người quản lý quan sát, phân tích các hành vi và các kết quả đạt được, ước lượng hiệu quả nhờ vào một hệ thống thông tin trực tiếp và gián tiếp. Độ tự chủ (khả năng làm việc độc lập) Công việc có thể thực hiện Công việc sẽ được thực hiện Năng lực Động cơ Trong khuôn khổ thực hiện : Một nhiệm vụ Một mục tiêu Khả năng làm việc độc lập như vậy được tổng hợp từ ba yếu tố : Mục tiêu Điều đã giao cho một cá nhân (M1, M2), đã thương thuyết với họ (M3) hay để cho họ tự thực hiện với sự đồng ý từ cấp trên (M4). Khả năng Tổng hoà các kiến thức và kinh nghiệm, có thể tóm tắt bằng thuật ngữ >. Ý muốn Ở đây là lòng ham muốn được thực hiện hay đầu tư năng lực cá nhân vào một tình huống cụ thể, từ đó chúng tôi đưa ra khái niệm >. M2 M3 M1 M4 SỰ TƯƠNG THÍCH PHONG CÁCH QUẢN LÝ / MỨC ĐỘ TỰ CHỦ Tự chủ thấp = Phong cách động viên “huy động” Tự chủ trung bình = Phong cách tham gia “hợp tác” Điểm xuất phát Tính tổ chức cao Tính quan hệ yếu Tự chủ rất thấp = Phong cách chỉ đạo “xây dựng cơ cấu tổ chức” Tự chủ cao = Phong cách ủy quyền “giao công việc” Điểm đến Tính tổ chức yếu Tính quan hệ cao A1. Độ tự chủ (khả năng làm việc độc lập) rất yếu Năng lực Động cơ Không biết Không muốn Năng lực yếu hay rất yếu Người cộng sự không biết cách hoàn thành một công việc, thực hiện một mục tiêu, giải quyết một vấn đề... bởi vì họ không có kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng cần thiết. Người cộng sự chờ đợi các thông tin, ý tưởng, kiến thức... đến với họ từ bên ngoài, đặc biệt là cấp trên của mình. Không biết cách sử dụng các kỹ năng cơ bản và các kinh nghiệm trước đây của mình để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Phải chỉ rõ điều cần làm cũng như cách thức thực hiện. Động cơ yếu hay rất yếu Người cộng sự không muốn nhận trách và không muốn thực hiện nó bởi vì họ : Cảm thấy chưa sẵn sàng ; Cho rằng đây là trách nhiệm của người khác chứ không phải của mình ; Cho rằng đấy là một công việc vô ích, không hứng thú cũng như không có hy vọng thực hiện : >, >. Người cộng sự cũng có thể từ chối các hoạt động, nhiệm vụ, mục tiêu đặt ra bởi vì chúng quá khó, quá nhiều rủi ro, không tương thích với truyền thống và thói quen thông thường… Họ có thể cảm thấy mơ hồ, không rõ ràng, ngập ngừng : > >. Cuối cùng họ có thể đồng ý nhưng sau đó thì không làm gì cả. A2. Độ tự chủ yếu Năng lực Động cơ Không biết Rất muốn Năng lực yếu Người cộng sự chờ đợi các ý tưởng, lời giải thích, thông tin đến từ cấp trên. Họ đặt ra các câu hỏi, quan tâm đến góc độ thực tế của sự việc : Làm thế nào ? hay các nguyên do : Tại sao làm như thế ? Biết cách sử dụng các kỹ năng cơ bản và các kinh nghiệm trước đây trong trường hợp cần thiết. Động cơ trung bình Người cộng sự chứng tỏ > thực hiện công việc của mình đối với công ty, cấp trên hay bạn đồng nghiệp. Họ tỏ ra cởi mở và quan tâm đến các hoạt động cũng như các dự án, nhưng không tỏ ra chủ động và là người >. Họ nhận trách nhiệm một cách có điều kiện, khi : Cấp trên có mặt nhiều hơn ; Giải pháp đơn giản ; Năng lực của họ cao hơn thực tế đòi hỏi ; Được cung cấp nhiều phương tiện hơn để thực hiện ; Được bỏ bớt một số trách nhiệm đã nhận ; … Họ cần được giúp đỡ, động viên, khuyến khích, và được ghi nhận công sức cho một công việc đã thực hiện tốt. A3. Độ tự chủ trung bình Năng lực Động cơ Biết cách thực hiện Muốn thực hiện, đưa ra các câu hỏi Năng lực từ trung bình đến cao : người cộng sự có kỹ lăng, kiến thức và kinh nghiệm để hoàn thành công việc. Ngay cả khi không hội đủ điều kiện, họ vẫn biết cách tìm ra chúng (tham khảo bạn đồng sự, trên mạng,...). Kỹ năng chuyên môn của họ thông thường nhiều hơn của cấp trên. Họ có các ý tưởng, dự án, gợi ý về các đề nghị. Họ có quan điểm riêng khi tiến hành thực hiện các ý tưởng. Họ thường không để ý đến các tác động lên môi trường chung quanh khi thực hiện những ý tưởng của mình, do thiếu một cái nhìn tổng hợp, cũng như kinh nghiệm và kiến thức... Họ chú trọng đến sự thành công của các công việc đã được giao phó. Có thể cải thiện phương pháp, vượt qua các tiêu chuẩn đã thiết lập, đưa ra các hướng mới. Động cơ có thể trung bình hay mạnh mẽ Trong trường hợp động cơ trung bình : người cộng sự thiếu sự tự tin và không muốn nhận trách nhiệm được giao phó. Họ mong có được một sự hỗ trợ từ cấp trên và đưa ra những điều kiện dưới dạng một yêu cầu hỗ trợ hay đề nghị giúp đỡ phương tiện. Động cơ của họ là động cơ có điều kiện. Trong trường hợp động cơ mạnh mẽ : Người cộng sự rất tự tin và tự đánh giá tốt đôi khi hơi quá) về khả năng của họ. Họ chủ động và dám nghĩ dám làm Họ có các ý tưởng riêng của mình về các thức thực hiện công việc và đưa ra các điều kiện dưới dạng một yêu cầu hỗ trợ phương tiện, sự độc lập và chủ động trong công việc. Động cơ không có điều kiện A4. Độ tự chủ cao Năng lực Động cơ Biết cách thực hiện Muốn thực hiện Người cộng sự có kinh nghiệm thực tế và năng lực cá nhân cao. Họ xử sự như > trong công việc này. Có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm. Tự định vị công việc của mình trong bối cảnh chung, trong mối tương quan với các bạn đồng nghiệp, với cấp trên trong cơ cấu tổ chức của công ty. Biết nhìn nhận các sai lầm và tự tìm các giải pháp điều chỉnh. Biết sẽ tìm ở đâu các thông tin đang thiếu hay tìm các mối quan hệ cần thiết, ngay cả việc đòi hỏi cấp trên làm rõ những ý tưởng. Họ tự đặt ra cho mình các mục tiêu chi tiết trong khuôn khổ công việc được hiện. Có khả năng đào tạo cho một người mới về công việc được giao phó. Biết cách duy trì và tự phát triển các khả năng cá nhân (qua tham khảo sách báo, tham dự các hội thảo, đào tạo, các cuộc tiếp xúc khác nhau...). Động cơ mạnh và vững chắc. Chủ động, năng động và gắn bó. Tự đánh giá cao và không nghi ngờ gì về khả năng thành công của mình trong công việc. Họ biết cách tự khen thưởng mình. Họ trao đổi về động cơ cũng như sự quan tâm của mình trong công việc với những người khác. Chỉ đầu tư trong công việc khi công việc đòi hỏi một sự cần thiết phải thực hiện tốt, không hơn. Họ còn có các mối quan tâm khác. BẢN CÂU HỎI Hãy nhận dạng phong cách quản lý của bạn Hướng dẫn Hãy tưởng tượng bạn đang ở trong cả mười hai tình huống sau đây. Trong mỗi tình huống, bạn chọn một trong bốn cách giải quyết vấn đề. Sau khi đã đọc kỹ mô tả tình huống, bạn hãy khoanh mẫu tự liên quan đến cách mà bạn chọn nếu đang ở trong cùng tình huống đó. Xin lưu ý là bạn chỉ chọn một giải pháp mà thôi. Bảng câu hỏi này mang tính CÁ NHÂN. Nó cho phép bạn chẩn đoán cách ứng xử của bạn đối với các cộng sự. Bạn chỉ sử dụng cho mình, hãy trả lời trung thực, kết quả lệ thuộc vào sự trung thực đó. Các tình huống : Mặc dù bạn đã tạo được một không khí làm việc thoải mái,

File đính kèm:

  • docBai 5 - Quan ly theo tinh huong.doc