Nghệ thuật lãnh đạo - Bài 6: Nghệ thuật ra quyết định

Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề

o Thành kiến thiên lệch do nhận thức :

Bảo thủ

Ảnh hưởng chính trị bởi người khác

Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau.

o Kỷ năng phân tích kém :

Không rõ những gì đang xảy ra hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.

Thiếu thời gian.

Tình huống phức tạp.

Coi giải pháp là vấn đề.

 

Xác định vấn đề một cách hiệu quả

- Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.

- Xem xét các mối quan hệ nhân quả.

- Thảo luận tình huống với các đồng sự.

- Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.

- Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên nhân của vấn đề.

- Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch.

- Sử dụng công nghệ thông tin.

 

doc28 trang | Chia sẻ: luyenbuitvga | Ngày: 25/02/2014 | Lượt xem: 637 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Nghệ thuật lãnh đạo - Bài 6: Nghệ thuật ra quyết định, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
B UỔI 1: NGHỆ THUẬT RA QUYẾT ĐỊNH Phần 1 CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH Quyết định theo chuẩn : các quyết định có tính hằng ngày, dựa vào qui trình có sẵn, đã hình thành tiền lệ. Quyết định cấp thời. Quyết định có chiều sâu : cần suy nghĩ, ra kế hoạch. CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH : Ví dụ Chuyến bay đến trễ. Giám đốc hãng hàng không Vietnam Airlines phải gặp hành khách và quyết định xem nên để họ chờ / cho họ về nhà. (cấp thời) Mua 1 máy in cho cô thư ký đánh máy vi tính. (theo chuẩn) Mua 10 máy vi tính cho các nhân viên gồm 6 kỹ sư & 4 cô thư ký. (có chiều sâu) Ghi chú : đừng nhầm lẫn vấn đề và giải pháp Cần xác định vấn đề & cơ hội ® “Đằng sau tất cả vấn đề nào cũng đều có cơ hội”. Mô hình ra quyết định thuần lý 1. Xác định vấn đề. 2. Phân tích nguyên nhân. 6. Đánh giá quyết định. 3. Đưa ra các phương án / giải pháp. 5. Thực hiện quyết định. 4. Chọn giải pháp tối ưu. Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề Thành kiến thiên lệch do nhận thức : Bảo thủ Ảnh hưởng chính trị bởi người khác Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau. Kỷ năng phân tích kém : Không rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó. Thiếu thời gian. Tình huống phức tạp. Coi giải pháp là vấn đề. Xác định vấn đề một cách hiệu quả Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức. Xem xét các mối quan hệ nhân quả. Thảo luận tình huống với các đồng sự. Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau. Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên nhân của vấn đề. Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch. Sử dụng công nghệ thông tin. Phân tích các nguyên nhân một cách hiệu quả Tập hợp các dữ liệu về tình huống. Xác định phạm vi vấn đề. Ước lượng hậu quả của vấn đề. Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến các giải pháp của vấn đề. CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH Phương pháp Ưu điểm Nhược điểm ĐỘC ĐOÁN Tiết kiệm thời gian. Thuận lợi đối với quyết định theo chuẩn. Lãnh đạo có kinh nhgiệm Nhân viên ít quyết tâm. Nhân viên dễ bất mãn. Công việc liên quan đến 1 người. PHÁT BIỂU CUỐI CÙNG Sử dụng một số nguồn lực của nhóm. Cho phép một số sáng kiến. Nhân viên ít quyết tâm. Xung đột vẫn duy trì. Ít có sự tương tác NHÓM TINH HOA Tiết kiệm thời gian. Thảo luận cởi mở. Phát triển nhiều ý tưởng. Nhân viên ít quyết tâm. Xung đột vẫn duy trì Ít có sự tương tác. CỐ VẤN Sử dụng nguồn lực cả nhóm. Thảo luận cởi mở. Phát triển nhiều ý tưởng. Aùi là chuyên gia ? Lãnh đạo phải cởi mở. LUẬT ĐA SỐ Tiết kiệm thời gian. Cho phép kết thúc các cuộc thảo luận. Thiểu số cô lập. Quuết tâm trong toàn nhóm không cao. NHẤT TRÍ Kích thích sáng tạo. Nhân viên quyết tâm. Sử dụng mọi khả năng. Tốn nhiều thời gian. Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao. Ghi chú : Không có phương pháp nào thật tốt / thật xấu hoặc đúng trong mọi tình huống. Dùng phương pháp nào phụ thuộc : Tình huống. Thời gian. CAO TRUNG BÌNH THẤP Mức độ tham gia của nhân viên Cao Þ Mức độ tham gia cao – Nhân viên có toàn quyền ra quyết định (ví dụ NHÓM TỰ QUẢN) Trung bình Þ Tư vấn rộng rãi – Nhân viên cung cấp các giải pháp đề nghị (ví dụ : phân chia lợi nhuận) Thấp Þ Tư vấn hạn chế – Nhân viên cung cấp các thông tin nhưng không được biết các vấn đề. Sự tham gia của nhân viên đã cải thiện các quyết định như thế nào ? Tham gia của nhân viên Nhận thức và xác định vấn đề tốt hơn. Đưa ra được nhiều giải pháp tốt hơn. Có nhiều … Lợi ích của việc nhân viên tham gia vào các quyết định Có tầm nhìn rộng rãi hơn trong việc xác định và phân tích vấn đề. Có nhiều kiến thức, sự kiện và các phương pháp, giải pháp hơn để đ1nh giá. Việc soạn thảo sẽ giúp làm rõ vấn đề và làm giảm những rũi ro bất định đối với các phương pháp, giải pháp. Việc tham gia của nhân viên vào các quyết định sẽ gia tăng mức độ hài lòng, quyết tâm và ủng hộ đối với quyết định. THỜI GIAN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUYẾT TÂM QUYẾT ĐỊNH CHUẨN BỊ Thời gian QUYẾT ĐỊNH THỰC HIỆN QUYẾT TÂM THỰC HIỆN Quyết định của cấp quản lý Quyết định của ê kíp Bất lợi của việc nhân viên tham gia vào các quyết định Tốn nhiều thời gian. Sẽ lãng phí thời gian và nguồn lực khi sử dụng cho các quyết định theo chuẩn. Các quyết định thỏa hiệp có thể không làm hài lòng một ai. Suy nghĩ theo nhóm có thể làm giảm sự phong phú của các ý kiến. Trách nhiệm đối với quyết định không rõ ràng. CÔNG CƠ CẤU VIỆC TỔ CHỨC NHÂN BẠN VIÊN Các yếu tố cân nhắc khi ra quyết định RA QUYẾT ĐỊNH Phần 2 NGHỆ THUẬT RA QUYẾT ĐỊNH I. Ra quyết định Ra quyết định liên quan đến giải quyết vấn đề và giải quyết vấn đề cần phải ra quyết định. Vì vậy không cần thiết phải tách hai từ này ra. Chúng ta sẽ đồng thời xem xét việc giải quyết vấn đề và việc ra quyết định. Nhà quản trị luôn luôn ra quyết định, và ra quyết định là một trong những kỹ năng chủ yếu của nhà quản trị. Bạn luôn luôn được mời ra quyết định và thực hiện quyết định. Chất lượng và kết quả của quyết định của bạn có khả năng ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức của bạn. Điều chủ yếu là bạn phải biết tối đa hóa khả năng ra quyết định của bạn nếu bạn muốn trở thành một thà quản trị thực sự có hiệu quả. II. Các loại quyết định Không phải mọi quyết định đều quan trọng như nhau. Điều này sẽ quyết định những yếu tố như bạn sẽ dành bao nhiêu thời gian để ra quyết định, những người nào bạn sẽ lôi kéo tham gia vào quyết định và những nguồn lực nào mà bạn cần thiết. Có ba mức / loại quyết định đòi hỏi phải sử dụng những kỹ năng quản trị khác nhau. Ba loại quyết định là : Quyết định theo chuẩn. Quyết định cấp thời. Quyết định có chiều sâu. Quyết định theo chuẩn Quyết định theo chuẩn bao gồm những quyết định hàng ngày theo lệ thường và có tính chất lặp đi lặp lại. Giải pháp cho những quyết định loại này thường là những thủ tục, luật lệ và chính sách đã được quy định sẵn. Quyết định loại này tương đối đơn giản do đặc tính lặp đi lặp lại của chúng. Bạn có khuynh hướng ra những quyết định này bàng cách suy luận logic và tham khảo các qui định có sẵn. Vấn đề có thể phát sinh nếu bạn không thực hiện theo đúng các qui tắc sẵn có. Dĩ nhiên là có những quyết định theo chuẩn không được trực tiếp giải quyết bằng những qui trình của tổ chức. Nhưng bạn vẫn có khuynh hướng ra những quyết định loại này gần như một cách tự động. Vấn đề thường chỉ nẩy sinh nếu bạn không nhạy cảm và không biết tác động đúng lúc. Một lời cảnh giác cho bạn : không nên để những quyết định theo chuẩn trở thành những chứng cứ biện hộ cho những quyết định cẩu thả hoặc tránh né. Quyết định cấp thời Quyết định cấp thời là những quyết định đòi hỏi tác động nhanh và chính xác và cần phải được thực hiện gần như tức thời. Đây là loại quyết định thường nảy sinh bất ngờ không được báo trước và đòi hỏi bạn phải chú ý tức thời và trọn vẹn. Tình huống của quyết định cấp thời cho phép rất ít thời gian để hoạch định hoặc lôi kéo người khác vào quyết định. Quyết định có chiều sâu Quyết định có chiều sâu thường không phải là những quyết định có thể giải quyết ngay và đòi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận và suy xét. Đây là loại quyết định thường liên quan đến việc thiết lập định hướng hoạt động hoặc thực hiện các thay đổi. Chúng cũng là những quyết định gây ra nhiều tranh luận, bất đồng và xung đột. Những quyết định có chiều sâu thường đòi hỏi nhiều thời gian và những thông tin đầu vào đặc biệt. Điểm thuận lợi đối với quyết định loại này là bạn có nhiều phương án và kế hoạch khác nhau để lựa chọn. Quyết định có chiều sâu bao gồm quá trình chọn lọc, thích ứng, và sáng tạo hoặc đổi mới. Việc chọn lọc từ những phương án của quyết định cho phép đạt được sự thích hợp tốt nhất giữa quyết định sẽ được thực hiện và một số giải pháp đã được đem thực nghiệm. Tính hiệu quả của bạn tùy thuộc vào việc bạn chọn quyết định, quyết định này phải được chấp thuận nhiều nhất, sinh lợi và hiệu quả nhất. Quá trình thích ứng buộc bạn phải biết kết hợp những giải pháp đã được thực nghiệm với một số giải pháp mới và sáng tạo hơn. Bạn phải có khả lăng kiểm tra và rút ra những bài học kinh nghiệm trên những công việc đã thành công và kết hợp điều đó với một chút cải tiến. Các quá trình đổi mới buộc bạn phải có những am hiểu đầy đủ những diễn tiến phức tạp và sáng tạo khi ra quyết định. Bạn cần đến những kỹ năng này để giải quyết những tình huống quan trọng, thông thường là khó hiểu và không thể dự đoán trước được, những tình huống này đòi hỏi phải có những giải pháp mới. Quyết định có chiều sâu là loại quyết định có thể làm gia tăng (hoặc làm giảm giá trị) hình ảnh và tính hiệu quả về mặt quản tri của bạn. Bài tập 1 Bạn hãy xem xét các quyết định sau đây và phân loại chúng theo ba loại: quyết định theo chuẩn, quyết định cấp thời và quyết định có chiều sâu. 1. Chuyến bay đến trễ giám đốc Hãng Hàng Không phải gặp hành khách và quyết định xem nên để họ chờ hay cho họ về nhà. 2. Mua 01 máy in cho cô thư ký đánh máy vi tính. 3. Mua 10 máy vi tính cho nhân viên gồm 6 kỹ sư và 4 cô thư ký. 4. Thời gian làm việc của nhân viên được giảm xuống còn 40 giờ/tuần. Trưởng bộ phận cấp cứu Bệnh viện Bạch Mai phải thực hiện quy định mới này và tổ chức lại bộ phận cấp cứu trong vòng 2 tuần. Loại quyết định Giải thích Theo chuẩn Cấp thời Có chiều sâu III. Tiến trình ra quyết định. Chúng tôi đề nghị một tiến trình ra quyết định gồm 6 giai đoạn : Xác định và hiểu vấn đề cùng nguyên nhân của nó. Tách biệt các chi tiết của vấn đề, xác định những lĩnh vực cần tìm hiểu thêm và những tiêu chí kết quả mà bạn mong muốn. Khảo sát nhiều phương án giải pháp và tiếp theo đánh giá những giải pháp này để đưa ra quyết định giải pháp áp dụng. Chọn giải pháp tối ưu. Thực hiện và thông đạt quyết định của bạn. . Xem xét hiệu quả quyết định của bạn, rà soát lại các kết quả và suy nghĩ cách thức nâng cao chất lượng quyết định của bạn cho lần sau. Giới hạn của phương pháp thuần lý trong tiến trình ra quyết định Nhìn bề ngoài, hệ thống nêu trên dường như rất hợp lý. Nghĩa là bạn, với tư cách là người ra quyết định, có. những mục tiêu rõ ràng và không mâu thuẫn, có kiến thức hoàn hảo về tình huống ra quyết định, có thể tập hợp được tất cả các phương án khả thi và tiên đoán được mọi hậu quả có thể xảy ra. Nói đơn giản, bạn được giả định là có thể tiên đoán chính xác những kết quả quyết định của mình. Chúng ta đều thừa biết là điều này không thể xảy ra. Lý thuyết cổ điển về việc ra quyết định cho rằng việc ra quyết định tuân theo một tiến trình suy luận hoàn toàn thuần lý. Nó giả định rằng người ra quyết định có suy nghĩ và hành động hoàn toàn khách quan. Lý thuyết này cũng giả định rằng người ra quyết định biết hết tất cả các phương án và hậu quả có thể có của từng trường hợp. Người ra quyết định thường phải bằng lòng với quyết định có sẵn tốt nhất đối với tình huống mà họ phải đương đầu. Chắc hẳn bạn đồng ý rằng quan điểm này thực tế hơn nhiều. Chúng tôi không tin rằng bạn có thể tiên đoán tất cả kết quả hoặc hậu quả. Chúng tôi cũng không tin rằng bạn có thể tập hợp tất cả các thông tin liên quan đến vấn đề. Tuy nhiên chúng tôi tin rằng bạn cần một cấu trúc nào đó để tiếp cận việc ra quyết định. Chúng tôi cung cấp cấu trúc này nhưng cố gắng dựng nó theo cách càng gần với thực tế càng tốt. 1. XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề đang tồn tại đòi hỏi một quyết định. Trước khi bạn bắt đầu quá trình ra quyết định, hãy chắc chắn là quyết định mà bạn sắp đưa ra thật sự là quyết định mà bạn phải làm. Nếu không là như vậy thì bạn hãy để mặc vấn đề. Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất rộng lượng chia sẽ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn đề ấy! Bạn phải cố gắng tiên đoán vấn đề và nhận biết chúng khi chúng xảy ra. Hãy chắc chắn rằng bạn biết vấn đề là vấn đề gì trước khi bạn bắt tay vào việc ra quyết định ! Bạn có thể dùng một số chiến lược để tăng cường khả năng nhận biết vấn đề của bạn. Nhận biết vấn đề Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho là “tiêu biểu”. Xem xét nối quan hệ nhân - quả. Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định. Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau. Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên nhân gây ra vấn đề. Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế hoạch. Chú ý các vấn đề xảy ra có tình chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ. Thêm nữa, bạn có thể cố gắng đoán trước vấn đề hoặc nhận biết chúng khi chúng xảy ra lần đầu tiên. Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ : Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý. Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản ánh một số vấn đề còn che đậy bên dưới. Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang làm. Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và hiểu rthững nguyên nhân của nói thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn. Quyết định xem có phải : Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định). Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác. Thử kiểm tra vấn đề. Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn. Việc bạn nhận biết vấn đề lúc ban đầu và hiểu vấn đề cho phép bạn lựa chọn loại quyết định cần phải đưa ra. Nếu việc này có thể quyết định nhờ các thủ tục thường lệ thì nó ít cần được làm sáng tỏ hơn. Bạn hãy nhớ là không phải mọi vấn đề đều đòi hỏi cùng một độ sâu phân tích như nhau. Khi là người đưa ra quyết định, một phần kỹ năng của bạn phải bao gồm việc nhận biết các loại vấn đề khác nhau và sau đó bạn tiến hành phân tích thư thee nào. Trong công tác, thường có nhiều nhiều quyết định có liên quan đến một vấn đề hơn là chỉ một quyết định. Khi bạn đã nhận biết vấn đề và quyết định tìm kiếm một giải pháp hoặc đưa ra một quyết định thì bạn nên cố gắng tách biệt các chi tiết và các giải pháp trong một quyết định. Nhận biết nguyên nhân chứ không phải triệu chứng 2. TÁCH BIỆT CÁC VẤN ĐỀ (PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN) Bạn hiểu tình huống ra quyết định, bạn đã nhận biết nguyên nhân, nhưng bạn vẫn cần tách biệt hoặc chẩn đoán những chi tiết có quan hệ, liên quan. Nói cách khác, bạn định nghĩa vấn đề rõ hơn và phát hiện những thử thách đặc biệt của vấn đề. Chẳng hạn, vấn đề có liên quan tới một nhóm hay không? Nếu có, những thành viên của nhóm cần hiểu vấn đề này và quyết định những điều phức tạp của nó. Tách biệt các vấn đề bao gồm : Tập hợp dữ liệu về tình huống Điều rày đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị ảnh hưởng bởi xúc cảm. Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế bạn sẽ không thể nào tập hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất. Xác định phạm vi của vấn đề Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên ? Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm kiếm giải pháp. Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có liên quan. Xác định hậu quả của vấn đề Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tích thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không ? Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề Có rthững yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không ? Những yếu tố như thế thường khó phát hiện được. Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này. Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề có thể là một công việc khó khăn. Có được sự giúp đở của người khác là rất tốt. Bạn có thể phân tích và chẩn đoán những tài liệu chính thức, phỏng vấn nhân viên hoặc cấp trên và chỉ đạo những cuộc điều tra. Xác định phạm vi liên quan cũng có thể phức tạp. Nó lôi cuốn bạn (và thường là nhóm của bạn) vào việc quyết định tầm quan trọng và tính chất phức tạp của tình huống. Những hậu quả và ràng buộc có thể ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề đòi hỏi chẩn đoán phải thận trọng. Sự tách riêng rẽ những chi tiết này giúp bạn xác định được tầm quan trọng của vấn đề và cung cấp những chi tiết hữu ích của tính phức tạp và thử thách của vấn đề. Điều này lần lượt có thể làm tăng cơ hội để bạn đi tới những quyết định đáng giá. Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề. Ở giai đoạn này, bạn nên viết ra bạn dự định đạt được gì nhờ quá trình quyết định. Điều này bao gồm việc đặt ra các mục tiêu và có thể bao gồm việc thiết lập các tiêu chí có thể dùng để đánh giá tính hiệu quả của quyết định. Các mục tiêu nên được “đặt ra để giảm / để loại trừ những nguyên nhân cội rễ của vấn đề”. Ở giai đoạn này các mục tiêu nên dựa trên thông tin hiện có. Các mục tiêu và tiêu chí của kết quả có thể phải được sửa đổi trong suốt các giai đoạn sau này của quá trình ra quyết định. Bạn cũng có thể quyết định rằng vấn đề này phức tạp đến nổi nó cần phải được chia thành các thành phần nhỏ hơn. Các nhóm khác nhau có thể làm việc trên các “mảnh” khác nhau này và thường xuyên gặp nhau để báo cho nhau biết thông tin. Ở giai đoạn này, bạn đã hoàn thành một số nhiệm vụ quan trọng của quá trình đưa ra quyết định và sẵn sàng chuyển sang thực sự giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định. Trước khi làm việc này, vấn đề quan trọng là bạn quyết định ai sẽ liên quan đến việc thực sự ra quyết định. KHẢO SÁT VẤN ĐỀ (PHÁT TRIỂN CÁC PHƯƠNG PHÁP GIẢI PHÁP) Một khi bạn đã hiểu những rắc rối của vấn đề, bạn cần phải “dấn thân” vào việc ra quyết định. Giai đoạn khảo sát vấn đề bao gồm việc làm phát sinh những phương án giải quyết, đánh giá hoặc phân tích các phương án, và chọn lựa phương án : cuối cùng dẫn đến một quyết định. Đây là giai đoạn trong đó sự sáng tạo là thiết yếu. Trước nhiều vấn đề hầu như luôn luôn có một số giải pháp khả thi. Trong một số trường hợp có rất nhiều phương án. Nếu không lựa chọn được phương án nào thì không có một quyết định nào được đưa ra. Công việc của bạn là dùng nhóm của mình để xác định càng nhiều phương án càng tốt. Việc bạn phải làm là nghiên cứu tất cả các phương án có sẵn, rồi sau đó quyết định chọn phương án nào có thể đưa ra một giải pháp thực tiển nhất. Nói cách khác bạn sẽ chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu của bạn và có lưu ý đến những ràng buộc của tình huống. Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : suy nghĩ sáng tạo và suy nghĩ phân tích. Mọi người đều có khả năng sáng tạo. Sự sáng tạo không nhất thiết có nghĩa là phát minh ra một phương pháp mới lạ và duy nhất. Nó thường xuyên bao gồm việc kết hợp một số ý tưởng đã được thử nghiệm theo một cách mới. Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là : Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến. Chấp nhận rủi ro. Kêu gọi người khác tham gia. Chấp nhận phê bình. Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến. Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh. Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế. Khuyếnkhích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”. Chấp nhận rủi ro Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác. Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bầng cách chế giễu những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến. Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tư tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm. Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn. Kêu gọi người khác tham gia Người khác có thể đưa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn. Đ

File đính kèm:

  • docBai 6 - Nghe thuat ra quyet dinh.doc
Giáo án liên quan